EPC项目管理能力提升系统培训

一、新一代设计院经理的多维度能力提升 

(一)新一代设计院经理的组织协调能力

1.企业的战略和商务经理设计经理和项目经理

2.设计院的组织机构（案例）

3.新一代的经理需要具备哪些素质和新技能？

4.如何在项目内部提高领导力、激励团队、扬人所长（案例）

5.如何与外部利益相关者沟通（业主、政府官员、设计和分包）

6.提高工作效率的五个方面（案例）

7.什么叫设计业务中的VRP（价值风险与人）集中管理

(二)设计院经理合同管理新要点

1.2015版的建筑设计合同与2000版的有哪七个不同?

2.甲乙方的风险承担程度有何不同？

3.新的合同文本对于设计分包管理有什么新的含义？

4.注意新的文本中政府部门的干预权的增大

(三)设计质量管理新做法

1.设计院在市场五大主体责任是什么？

2.全面质量管理没有过时

3.世博会上的质量最优奖是如何创建的（案例）

4.我们怎么建成全国85个鲁班奖的第1名（案例）

5.我们在迪斯尼乐园设计管理中的新做法

6.迪斯尼乐园中我们如何结合成本管理进行设计管理的？

(四)设计进度管理新做法

1.美英澳关于进度管理的最新研究成果

2.你会手工排设计进度吗

3.进度管理的实践要点（案例）

4.关键线路还有用吗

5.计划跟不上变化怎么办？

6.当今最新的现场5D信息化进度管理

(五)修正版中国绿色建筑标准中

1.2015年实现的新版中国绿色建筑标准

2.为什么今年要加入两项新的内容？

3.上海新推出的绿色建筑三年行动计划对于全国有什么影响

4.我们如何迎头赶上（案例）

(六)设计院经理必须掌握的信息化

1.国外以及我国对于推行BIM有哪些强制规定？

2.设计院的BIM+在业务转型和技术升级两个维度如何跨界延伸

3.除了BIM,设计中还可用哪些新兴的IT技术?

4.设计院经理需要掌握的常用信息化技术案例集

二、EPC项目设计管理与控制

(一)EPC项目各设计阶段管理工作

1.项目前期

2.项目投标或议标阶段

3.项目实施阶段

4.工程后期

(二)国内EPC设计各阶段管理中存在得问题

1.项目可行性研究阶段

2.具体设计阶段

3.项目实施阶段

4.项目后期

(三)EPC 总承包项目的设计要素研究

1.EPC 项目的主要设计过程

2.EPC 项目的设计控制要点

3.EPC 项目的设计管理策略和方法

(四)EPC项目总承包中设计环节的管理要点

1.EPC 工程总承包设计全过程的重点

2.EPC 工程设计管理实践的优化措施

3.EPC 工程设计管理的总体思路

(五)实战案例分析：设计原因导致业主向承包商的索赔

(六)实战案例分析：在施工过程中承包商向业主的工期索赔        

(七)实战案例分析：某公路EPC项目前期的设计控制与成本优化

(八)实战案例分析：某桥梁EPC项目前期的设计控制与成本优化

三、FIDIC银皮书和最新合同示范文本解析

(一)国际工程承包的原则

(二)合同的法律基础

1.普通法 Common Law vs Law of England and Wales

2.大陆法 Continental Law vs Napoleonic Code

3.逆编者释义原则 （Contra Proferentum Rule）

(三)FIDIC合同条件的彩虹系列简介

(四)国内工程总承包项目适用FIDIC银皮书时需注意的要点

1.FIDIC银皮书分包条款的内容与国内法律规定的差异

2.FIDIC银皮书合同条件下雇主承担的风险与国内法律规定的差异

3.FIDIC银皮书索赔程序中期限的设定和逾期失权的约定

4.FIDIC银皮书合同条件下对实际竣工日期的准确认定

5.FIDIC银皮书缺陷通知期与国内工程质量保修期、缺陷责任期的联系和区别

(五)《建设项目工程总承包合同（示范文本）》核心条款解读

1.如何做好发包人的管理

2.如何区分税率，细化合同价格组成

3.完善工程总承包项目管理架构，明确关键管理人员定义

4.《发包人要求》《项目清单》《价格清单》等文件作为工程总承包合同的组成部分

5.发承包双方合理分担风险

6.承包人基于工程总承包合同的赔偿最/高限额

7.发包人提供资金来源证明的义务

8.发包人应当提供支付担保的义务

9.联合体模式承包工程的关键内容

10.区分责任主体，细化市场价格波动对合同价格的影响，引入《价格指数权重表》降低价格调整争议

11.引入“工程师”替代监理，并完善工程师确定程序和效力

12.竣工试验、竣工验收条件、程序和退场要求，竣工试验、试运行、竣工后试验等流程

13.不再界定变更范围，通过界定变更权来认定是否构成变更

14.进度款支付中人工费分账机制，保障农民工工资支付

15.质保金的形式和金额，与当下倡导的保函以及新规要求的额度调整匹配合同解除后的结算原则

16.多元化争议解决渠道，引入FIDIC争议评审机制

四、EPC总承包经营之道，风险管控与利润最大化

（一）企业战略与市场营销体系

1.什么是企业战略？和拓展业务有什么关系

2.团体营销下的成功之道——某工程EPC营销体系案例分享

3.KANO模型溢价之利润最大化

4.工程企业营销应对策略与资源配

5.某企业营销理念分享——三维营销体系

（二）EPC前期营销策划

1.STP营销与“利剑”模型

2.项目信息开发与筛选

3.建立信任七要诀

4.差寻格局与组织探索

5.营销项目化管理的基本步骤

6. “内线”的开发与管理

7.卓越策划——跨界营销案例分享

8.工程营销规划——策划基本路线图

9.招投标策划——营销策划灵魂

10.客户管理的关键点与重点

11.营销时间管理与目标管理

（三）EPC前期营销实施关键点

1.“述标”项目实施重要的一环——案例分享

2.预则立不预则废——招投标策划干系人分析

3.营销实施之报价策略——EPC利润源之合同策划

4.营销实施之投标要点实务——卓越标书六要素

5.营销中的谈判与局势

6.营销工作中的红线思维

7.纪委和审计最/关心什么

（四）EPC利润源之合同策划

1.建设工程管理与全生命周期视角下的利润分析

2.风险与利润的此消彼长——建设工程合同的特点与风险分配

3.看似无用的“定义”与“一般规定”却是利润之源

4.工程师角色和工程师条款的解读

5.EPC总承包WBS、RBS、PCS、OBS分解原则

6.成也分包之——成的核心

7.败也分包之——败的根源

8.工程队、架子队…成了架子队的架子还有利润吗

（五）采购与分包风险管控与利润常见问题分析

1.利润最大化之三个阶段、三个合同、五次估算、两次限额

2.分包采购方式与工作流程（项目部OR公司采购中的纠葛）

3.分包合同中的法规红线（建筑法及国办发〔2017〕19号文解读）

4.施工分包合同无效的认定及典型案例分析

5.施工合同无效如何结算及典型案例分析

6.施工合同责任如何承担及具体实务建议

7.合适的保护实际施工人的问题及具体实务建议

8.工程变更及意外事件带来的风险及其防范

9.工程签证流程、签证内容及签证的技巧

10.工程索赔程序的具体操作以及索赔技巧

五、EPC总承包项目全过程精细化管理落地实战解析

（一）项目行政审批制度改革

1.我国现行项目行政审批制度

2.项目行政审批制度改革的趋势

3.各省市项目行政审批共性与个性分析

（二）EPC项目设计管理实务

1.工程总承包条件下的设计特点

2.项目设计工作的一般性误区分析

3.项目设计的流程管理

4.工程总承包项目设计的价值管理

5.项目设计与采购施工一体化应用

6.项目设计团队的组织架构管理

（三）EPC项目采购过程管理

1.采购过程的核心意义

2.项目采购的基本流程

3.采购过程的实施与控制

4.采购过程的流程分解

5.采购风险分析与处理

6.常规采购工作的分解与实践

（四）EPC项目施工过程中的难点与管理之道

1.项目施工的总体问题解析

2.施工图纸设计与施工控制一体化的运作

3.依据施工图纸设计进行施工的运作

4.总分包模式的设计与施工的运行管理

5.分类研究不同合同条件下的施工管理方法

6.项目施工一般操作性指标分析

7.项目施工过程管控

（五）EPC项目试运行阶段的风险管理与运营手段

1.何为三查四定

2.试运行前期准备条件

3.试运行执行计划

4.试运行方案设置

5.操作手册编制及培训

6.试运行实施

（六）EPC项目合同及费控管理方法精析

1.EPC项目合同解析

2.EPC总承包费控管理

第六部分 工程项目全过程管理实务专题培训 

(一)工程项目的质量控制

1.质量整体目标管理

2.设计质量管理

3.采购质量管理

4.施工质量管理

5.集成化质量管理的运行

(二) 工程项目的进度控制

1.进度的整体管理

2.进度计划的类型与编制

3.进度偏差的预测与纠偏

4.进度控制的改进方法

(三) 工程项目的成本控制

1.总承包成本计划的确定

2.工程项目成本的构成

3.工程项目成本管理的因素分析

4.工程项目成本管理计划

5.工程项目成本控制

6.工程项目成本纠偏

7.工程项目成本核算

8.工程项目成本改进

9.案例分析

(四)工程总承包合同管理

1.工程施工合同（总承包合同）司法解释

2.工程项目合同管理与风险防范措施

1)工程合同管理的风险特点

2)工程总承包合同特点

3)施工总承包合同特点

4)工程合同形成与合同条件风险应对

5)工程合同范围与变更风险应对

6)工程合同责权利分配风险应对

3.重点难点合同问题研讨

1)讨论：合同文件有效发函的合同管理方法

2)应对工程停建的合同管理技巧

3)应对工程停建的合同管理技巧

4)应对工程停建的合同管理技巧

5)应对工程停建的合同管理技巧

6)应对工程停建的合同管理技巧

7)追讨工程款的合同管理方法

(五)工程总承包安全管理

1.职业健康安全管理概论

2.施工项目危险源与风险识别与评价

3.职业健康危险源与风险评价

4.施工安全健康管理目标的确定

5.施工现场安全与健康管理措施

6.施工现场安全健康管理方法与实施

7.施工现场研究准备与响应

8.施工现场安全健康检查与改进

(六)工程总承包信息管理

1.住建部对于总承包信息化发展的要求

2.互联网+在总承包项目中的成功案例

3.智能+对于总承包项目的影响

4.总承包中多种信息化集成应用案集例

中建政研集团依托中央国/家机关所属事业单位于2004年正式成立，定位中国新时代新型智库，中国投资建设领域综合服务运营商，行业生态圈的构建者、推动者和引领者。

中建政研集团是互联网公司之外首批提出平台化转型和生态化发展的公司，更是咨询、培训行业较早的平台战略、社群经济、共享经济的实践者和探索者，也是国/家首批新型智库。

经过十多年的发展，中建政研集团已成为中国本土一/流的咨询培训机构、专/业的会展组织、政策类公开课提供商，连续多年荣获中国管理咨询机构前10强。现已在工程建设、PPP、城建规划、事业单位、房地产、金融、财税、国企改革、环保、职业教育、乡村振兴、专项债、PPP绩效考核、投融资、平台转型、红色教育等领域形成多个板块相互融合、众多成员机构协同发展的产业集群。

中建政研集团旗下拥有多家成员机构和区域公司，三家企业被评为高新技术企业，2015年通过ISO9000质量体系认证。部分成员机构在细分市场已成为行业品牌。

自成立以来，中建政研集团秉承“管理规范化、业务产业化、公司集团化”的经营理念，以市场为导向，以客户为中心，积累了丰富的政府资源、专家资源、市场资源、金融资源、项目资源、成果案例资源、科技资源和合作伙伴资源，依靠数据驱动、市场驱动、技术驱动、资本驱动，形成了“培训+咨询+资本+产业+资源”为一体的产业格局，为客户提供一体化的系统集成解决方案，为行业提供立体性、全/方位的综合服务，为社会不断创造价值。

未来，中建政研集团将以培训、咨询为基础，以产业、投资、项目为目标，以新型智库为行业引领，以商学院、会员俱乐部、中国建筑企业家俱乐部（建企荟）等行业组织建立的社群为纽带，通过全新业务和产业投资引入全/方位资源，以资本助力行业生态化的布局和发展，朝着“建设新型智库，成为行业综合服务运营商，构建行业生态圈”的企业新愿景和平台化、数字化、现代化、生态化的新目标不断迈进。